一将无能,累死三军:给管理者的5点建议

[复制链接]
作者: ethan.wu | 时间: 2024-3-10 02:29:09 | 英语家园|
0 196

1万

主题

1万

帖子

3万

积分

管理员

pioneer

Rank: 9Rank: 9Rank: 9

积分
39087
发表于 2024-3-10 02:29:09| 显示全部楼层 |阅读模式


作者:武文光,Polytalent私董会创始人

来源:笔记侠(ID:Notesman)

领导者做事实际是分配资源的过程,而时间分配尤其重要。所以领导者应该集中精力去做一两件事。

哪两件事?一是明确目标,二是用人成事。

明确目标,要用商业逻辑去思考,客户的眼光来审视,行业的视角来批判,未来的标准去衡量。要掌握技术领先、成本优势,竞争壁垒等竞争优势。

用人成事,要会搭班子、带队伍,要负责任、做榜样。对员工我们要给方向、给责任、给信任、给动力和给能力。

我出生在东北的农村,本科毕业于同济大学、工作后到上海交大安泰读了MBA、后来40多岁考取上海社会科学院-产业经济学博士并顺利获取学历和学位。

我大学毕业就进了延锋,车间呆了六年后作为仪表板研发负责人两年,之后负责制造系统的质量部门两年,在后面就是整个延锋集团的采购负责人三年。

三年后我被派到各个合资的延锋彼欧作中方总经理,一干就是将近十年。延锋收购江森内饰业务后全面进军国际市场,两年后我被任命为内饰中方总经理干了一年半,由于身体原因离职。19年加入中科创达一直到去年三月份离开。

延锋彼欧是我任职最长的企业。在这家企业我的感受最深,收获也最多。2008年4月接手中方总经理职位后,仅用一年时间扭亏,三年做到了市场份额第一。

到中科创达,让我完成了从汽车硬件到软件的跨越。进入中科创达,我就对董事长说,我希望在创达的这几年,大家能记住的不仅是业务能做多大,更是是有一个人才产出机制。

所以在创达时,做了人才测评、组织测评、后备培训等人才工作,而且还专门成立了学习发展部,为全员及管理者做培训。

以上就是我大致的工作经历,也正是这些经历,让我有了这些管理感受。

一、何谓领导?

做出真情实感,干得尽心竭力

1. 创业者和管理者的区别与共性

从硬件到软件,从传统行业到新科技,包括我成立的私董会,我一直在观察企业,观察创业者、管理者和领导者的区别以及共同特征,以此再来反观我们应该在哪些方面还需要补充,哪些方面需要更进一步。

在企业内部,也需要观察我们员工的状态及具备的特质,如何正确地发挥他们的作用。

创业者的目标感极强,对机会把握能力也极强,甚至没有机会也要创造机会,愿意承受风险。管理者往往是风险厌恶型。创业者一定以最乐观的态度面对所有事情,而管理者必须用审慎的态度来面对事情。

其实我们每一个人都是很多方面的混合体,具有多样性,在不同的场景下展示出不同的能力和潜质。这些能力和潜质需要我们有意识地提高和调整,而不是简单地读几本书。

读同样的书,100个人心里有100个哈姆雷特;读一句话,每个人在身上产生的共鸣、共振,以及反射出的能量,都是不一样的。

应该怎么看?我想没有标准答案,但是我们必须观察。在对外的时候,我觉得要更多体现创业者的状态;在内部做管理者时,需要体现领导者的气质。

领导是什么?领导是能够带领团队达成目标。

什么是领导力?团队成员在多大程度上愿意心甘情愿地跟随你,达成一个组织目标。

有这句话中有几个限定词:“心甘情愿”地跟随;达成的是“组织目标”,这就是领导力。

所以,在不同的情况下是不同的角色,而不同的角色体现出来了不同的状态。要根据具体场景、具体的对象,体现出不同的状态和特征。

2. 领导力分层模型

领导力是需要分层的。

创业初期因为人不多,所以不需要太多的领导力。但我们依然要有意识地做自我认知:哪些是老板必须要做的?哪些是管理层来分担,甚至在创始阶段要躬身入局做操作层面的事情?

但企业做大之后,再做操作层面的事,就是巨大的浪费。

所谓的“躬身入局”,首先是要思维能力,其次才是行为能力。

因为不同的角色需要的能力不一样,送外卖一定需要行为能力,但并不能摒制他的思维能力,而做到了最高层面的人,如果还以行为能力作为最高准则来评价,这个企业一定是有问题的。

在我看来,一个企业要有内部和外部的要求。首先得符合外部的要求,外部的最高要求是获得市场认可和客户满意。而市场认可和客户满意需要企业的组织能力和员工素质来支撑。这就是我在任何企业都把员工培养和组织协调作为核心工作的原因。

最近,有很多企业邀请我加入,希望我帮他们把汽车业务带起来。我知道他们并没有特别看中我的管理能力,而是看中我在汽车圈的影响力和获得订单的能力。而把企业订单这些数字目标做起来的前提,却是内部的组织能力,如果没有内部的组织能力,那些都是昙花一现。

在上世纪80/90年代,创业靠的是胆量。而到了2010年之后,胆量基本上无用了,大部分得靠技术。所以,胆量创业有胆量创业的弊端,技术创业有技术创业需要的突破点。

企业中有基层、中层和高层等三层领导者,分别承担不同的角色和职能。



① 基层,效率优先

基层领导者,要做好战术支持,要求效率优先,别人要用一小时完成的,能不能用59分钟来完成?每天进步一点点,就是效率。

基层的侧重点在战术实施,视野不需要看太长,关注点在运作效率和团队,组织体现在单元效率。

在延锋时一位同事提出了“快一秒”,在不同岗位找出快一秒的方法,固化下来之后,再快一秒,正是这种“快一秒精神”,让某一个设备的平均节拍从90秒降低到51.3秒。

原来在延锋伟世通做采购时,注塑机不会超过700万。而到延锋彼欧做中方总经理时,一台注塑机采购价为740万,为什么?因为我把设备节拍标准降到了60秒,比原来快了三分之一,电费、人工省了,效率还提高了,综合成本下降了。

衡量基层业绩的标准是客户感知,所有的产品和服务都是由最一线员工决定的,每个员工对客户的态度、每天的交付都承载着客户感知,是否对客户满怀敬意,在和客户握手的瞬间,客户就有感觉了。

基层的核心能力在执行,一个指令下去,能否马上就做,能否做到极致,这考察的是基层管理者的能力。

② 中层,重协调

中层管理者侧重于路径规划能力,视野看中期,要看到客户的要求,更要看到客户的潜在要求,以及对内部组织资源的理解程度。中层管理者最关注的是流程,但要根据形势对流程进行调整。

最考验中层管理者的能力是横向协调能力。一般来说,制造部门和开发部门会有冲突,采购部门和研发部门在立场上是不一致的,而客户部门、制造部门和研发部门对一件事的理解是不一样的。大企业的“烟囱管”是怎么竖起来的?就是因为各部门之间的认知和利益造成的。

中层的协调能力体现在组织效率。产品效率可量化、可度量、可对照,但组织效率却很难对比。

中层管理者对资源的组织、协调的能力是不一样的,但最重要的是老板的格局,有一些老板愿意用平衡术或者驾驭术,这实际是延续了几千年根深蒂固的帝王思想,缺少对契约的尊重和对文明的理解,这样往往会反噬组织的效率和效能。

中层决定了企业的竞争力,也决定了企业的竞争优势。这个竞争优势体现在创新,既有流程性的创新,又有组织上的创新,还有产品的创新。创新就是敢于变化,每天进步一点点,就是创新。

③ 高层,做取舍

高层管理者可能是一个人,也可能是几个人,可能是创业者、董事长、CEO。他们看的是战略方向,是“为”与“不为”。

高层负责的是做正确的事,基层负责的是正确地做事。做正确的事,视野一定是长视角的,高层用望远镜看事情,基层要用显微镜看事情。

高层关注点在价值观和企业文化,下面和不和,就看这高层协调不协调。高层关注某一件事,关注的不是事情的本身,而是这些事的导向作用,是这件事的直接影响、间接影响、影响的影响。

一般来说,高层不会管那些芝麻绿豆的小事,但有些事必须管,因为这些直接影响了企业。一个企业空中弥漫的味道,往往就是由这一些些小事组成的。

举个例子。2008年4月15日,我到了延锋彼欧,19号参加北京车展,20号回来,下飞机司机接到我,进了厂门就往里开,我就看到了一个轿车禁行标识。于是我问司机:这里有轿车禁行标识?司机回答:你们老板能进。

我找到办公室主任问:门口有车辆禁行标识,为什么我们的车能进?她说:其实没有严格规定能与不能,但这样可以省一点时间。我认为这样做有问题,就对她说:从今天开始告诉小车班,所有的车都不许进。轿车禁行标识,让员工守规则,你来破坏规则,这不是30、40米路的问题,这是一个规则问题。

到第三天,外方总经理找到我:听说你下的命令不让车开进来?我回答是的。他又说:我们一直跟法国人开会,因为与法国有6到7小时的时差,所以开会就会很晚,晚上又没人看到,你能不能让车进来?

我对他说:行吧,不过我有一个问题——我们允许不允许上夜班的员工做的质量,比上白班的质量差?他看看我,一会才说“那就算了”。

这些事是小事,但在所有员工看来,领导说的和做的是不一样的。不能把所有要求都针对员工,管理者却可以为所欲为。

所以,做领导难,真正难在做那个榜样。自己能不能立得住,自己得有一个判断力,哪些事该不该做,要把线划在那里。

有很多领导会说“我是搞技术的”,言语中透露出引以为豪的自豪,只要把事做好,不屑于人际关系。

但这就是最大的问题,一个组织必须把氛围做好,开心干一天和郁闷干一天,从表面上看结果是一样的,但实际是不一样的,累积下来更不得了。

要给员工讲清楚我们想干什么、要干什么、能干什么,让大家心甘情愿地去做,所有员工都愿意配合领导。

知道为什么做,知道做的意义和价值,迸发的能量是不一样的。不能把员工当工具,当工具一定会反噬,要把员工当资源。让他们迸发出活力,那些想到的和想不到的,下面的员工都会帮到我们。

衡量高层的标准是企业的市场地位。是市场第一,还是市场前三,或者全球排名前100。能不能赢得一场战争,由最高领导人决定的,打哪一场仗,打赢打不赢是由团长、旅长决定的。

高层的核心能力是战略,战略是一个取舍的过程,就是有所为、有所不为,选择“不为”比“为”更难。

对一个组织来说,做得好不好的标准是市场能不能得到全面认可,客户能不能全方位满意,以及组织是不是有效的组织,而且是有进化能力的、持续优化的组织,员工是不是很有素质。

虽然我在模型中对领导力分成了三个阶段,但根据组织的成熟度和企业规模,实际可以相互覆盖和打通的,规模越大、成熟度越强,越要以这个模型为先导,有些特殊的事情,一定是从高层往下覆盖的。

3. 管理者的价值,因我而不同

管理者的作用是什么?如果昨天和今天一样,明天和今天一样,管理者的存在就没有价值。管理者要有“组织因我存在而不同”的理念和格局,这就是管理者的价值。

如果把行业和环境比作河流,企业就相当于一条小船。而管理者就是让企业前行的划船者。



对基层管理者来说,划船的速度大于平均速度才有价值。如果一个团队有十个人,每个人都朝大于平均速度的方向努力,整个组织的平均速度一定会不断提高。

对中层管理者来说,带来的加速度要大于零,这需要创新,需要持续改进,并且改进速度在不断增加。把组织文化做好了,基层就会每天想着去改变、优化,这样加速度才会大于零。

高层管理者要一直保持加速度,就是让中层管理者始终优化和进步,并且持续改进,只有文化和价值观可以做到。

底层的文化、价值观做好了,大家都愿意努力,加速度才能始终存在。

二、高层管理者的核心工作:

明确目标,用人成事

作为企业高层,要盯紧两件事:一是明确目标,二是用人成事。这句话是清华大学贺林老师给我的启发。

刘备出身于没落贵族,只会哭,因其知人善用,才能三分天下;唐僧什么都不会,但目标明确,向西、向西、再向西,另外就是组织做得好,把一群个性迥异的妖怪聚集到一块,为这个目标努力。

明确目标就是战略能力,用人成事就是组织能力。

1. 明确目标

① 看目标的四个角度

创业者看自己,可能越看越舒服,或者在内部评价很高,但却容易忽略以下几个视角。

首先,要用商业的逻辑思考。如何形成商业闭环?技术和组织如何被外界所认可?如何持续盈利?

其次,要以客户的眼光去审视。给客户能带来什么价值,站在客户的角度比站在自己的角度都会把对客户有利、不利的地方讲得更确切。

再者,从行业的视角来批判。很多人认为自己的技术特别牛,如果放在行业中会怎么样?与竞争对手相比,强在哪里?从大概念落到具体的事实时,就完全不一样了。

最后,用未来的标准来衡量。现在的产品或技术可能是领先的,未来能不能持续领先?只有站在行业角度去看,才能对未来有所判断。

② 形成竞争优势的三个要点

迈克·波特认为,竞争优势的形成只有三点:技术领先、成本优势、特许或垄断。

技术强不强,体现在毛利上,它实际是一种差异化优势;特许或垄断,就是一种竞争壁垒,这也是一种优势。

③ 明确目标的六个维度

首先,社会的宏观经济环境。

中国为什么能有今天?第一,1978年的改革开放;第二,2000年加入WTO;第三,2015年后的科技助推。

所以,我们都是时代的产物。任何时代都有一些差异,但都逃不过很多大概率时间,但我们一定要理解一个时代的社会、政治和经济环境。

我一直在汽车行业,这些年来,汽车行业一直在快速地发展,汽车行业的增速是中国GDP增速的3倍左右,乘用车比汽车增速快,上汽比乘用车增速快,延锋比上汽更快。我在延锋彼欧10年,每年的增速都超行业增速的两倍,因为行业在增长。

所以,理解了社会的宏观环境之后,再看市场的整体容量,这件事市场到底有多大?值不值得去做?能不能去做?

然后,看市场容量,再看行业的发展,之后就是评估技术趋势,看竞争对手。再看自身的能力,技术、组织、规模以及核心成员。

看完这些之后,才能判断我们是不是同路而行,同向而为,人强强不过趋势,顺着趋势走,怎么走怎么对,逆着趋势行,怎么走都不行。

此外,还要看和客户的关系。

在做采购之前,我一天商务都没做过,而采购部的人基本都有一点关系,该怎么管?到采购部2周后,开了第一次部门会议,除了助理准备的一些数据之外,我写了四个词:QSTP。



QSTP是从上汽通用体系审核和评价供应商的标准:Q是质量、S是服务、T是技术、P是价格。我当时仍然用了“QSTP”,但调整了一下,Q是Qualification,S是Strategy,T是Timing,P是People。

Qualification,是指供应商的企业资质,如果一家企业不合规排放,不给员工交社保和公积金,它还能承担社会责任吗?

Strategy,是指供应商的战略。是不是想在汽车行业做,是不是想做一级供应商,是不是把此作为主业,都是由你的战略决定的。

Timing,有送货时间、项目开发时间,最关键的是在什么阶段,是创业阶段,还是两代交班的阶段,还是在组织臃肿阶段,这就是企业的生命周期。当时《企业的生命周期》这本书还没有。

People,是看企业有多少有执行力的员工,有创新力的中层,有决策力的领导。

后来这四个词写成了我的硕士论文,2016年我完善了管理分层的模型,内部的QSTP(质量、技术、服务、价格)针对产品,外部的QSTP(资质、战略、时点、人员)针对企业。

再后来我又在QSTP之后加了一个“R”,R就是关系,既是人的关系,也是企业与企业之间的关系。

因为企业不可能一直都一帆风顺,当你有困难的时候,别人是拉你一把,还是踹你一脚,是袖手旁观还是落井下石,都和我们平时做人有直接关系。

④ 企业家要懂的经济公式



最初的微观经济学中,经济总量是由资本和劳动力决定的。

七十年代年,日本学者认为技术也是经济的动因,于是提出了“干中学”的理论,技术本身在推动经济的发展。资本、劳力和技术三个维度构成了经济的基本要素。

2000年左右,管理学家又指出企业家精神是经济活动中被忽略的要素,它起到了至关重要的作用。

这就形成了一个循环,企业家有信心,就会增加投资,增加技术投入,有了投资,自然需要劳力,有了技术投入,技术增长了,经济增长就越来越快。

所以,企业家的信心其实很重要。温总理曾说:信心比黄金还重要。

⑤ 避开目标的误区

第一,技术强不强,评价的人很重要。首先,得我们自己行;然后,有人说你行,关键是说你行的人得行;最后,买单的人说你行,那就成了。否则,别人再说你行都没用。

第二,要订单,更要客户。很多企业有销售部,但销售就意味打单,打单固然重要,但更应该去维护好客户。在中科创达我就把销售部改成了客户部,其实只要维护好了客户,订单自然就来了。

向内归因,是所有成功企业必备的条件。向内归因,就得从自己身上找原因,才有进步的机会,把责任推给别人,你永远只能躺平。

第三,销售产品,更要销售品牌。产品重要,品牌承载力更重要。每个企业都是品牌,企业的每个销售、老板都是品牌最主要的载体,跟你做生意放不放心,体现在品牌的影响力。

第四,行业判断不能太主观。行业内的评价可能很好,但扩大一点呢?换一个圈层呢?换一个圈层才能更客观。

第五,个人强,更需要组织强。尤其是技术创业者,技术能力很强,单打独斗的能力很强,但怎么才能让组织发挥力量?个人强只能强一时,组织强才能持续地强下去。

2. 用人成事

① 管理者的基本功

管理者要有四项基本功:搭班子、带队伍、负责任、做榜样。把这几件事做好了,也差不到哪去了。

首先,搭班子。跟谁一起创业,这就是搭班子。我接手延锋彼欧时,只有一个工厂加上一个车间,到后来全国有22家子公司,这就要为他们搭好班子。

比如,技术出身的,就要搭一个生产出身的人;突破能力强但系统能力弱的,就要配一个系统能力强的。

搭班子的核心原则是价值观相同,能力各异,也就是要思维方式一样,但能力不一样,否则就会缺位或浪费。

其次,带队伍。技术创业者往往愿意自己动手干,认为与其教你做不如自己做,越到后面其实越难放手。对管理者来说,越是别人认为你强的方面,越不要动手,尤其是技术方面。

如果一个组织的思考能力,都放在一个人身上时,是非常恐怖的事情,一定要把自己专业的权威性打掉,这样团队才能带起来。

然后,负责任。负责任,要立得住,天塌下来得由你这个高个顶着。有问题关起门一对一,表扬要公开场合,批评要小范围,因为想要达到批评的效果,让别人认可,最好给别人留够面子。

最后,做榜样。做领导有这一条就够了,给别人提的要求,自己要能做到,别人做不到的,你也都做到了。

不管哪个层次的领导,跟团队要保持比较好的亲密关系,也要保持绝对的距离,要立得住威,同时要把任何事都做得正,经得起推敲。把这条做成习惯,即使不是领导,也是一个优秀的人,起码是一个比较出众的人。

② 企业家的五重力

企业必须为员工赋予五重力:给方向、给责任、给信任、给动力、给能力。



给方向。定战略,是领导责无旁贷的责任。团队一起讨论的方向一定比你想好告诉大家来得要好,来得更加清晰、明确、有力,后面的执行也不会偏。

给责任。责任不能直接给,要做一些铺垫,要把他的独特性描述出来。

很多人问我时间配置,我作总经理的经验是:40%的时间见客户,40%的时间就在研究人,谁能干什么,谁不能干什么,谁怎么培养,谁怎么调动,找出他的独特性出来。剩下的20%时间我就干一些紧急的或者例行的事。

在延锋时,下面有22家企业,一般来说,分公司的负责人要到总部述职,而我是到各个分公司,让当地的总经理和部门经理,当着所有员工的面来给员工述职。因为我一年见不着他们几回,但员工却天天见着,极大程度上保证了述职内容和数据的真是准确和可执行。

此外,我每次也要当着所有员工的面,把公司的整体情况讲一下,这也是我对员工述职。知道了明年要干什么,下面才知道如何配合。

给信任。信任的力量是无穷的,信任别人也是一种能力。

我带过的几个企业都有很深的人文气质。这对创新有没有好处?

曾有机构为这个话题做过访谈,其中访谈到一位员工时,员工说:我领导对我的相信,比我自己都相信。我觉得自己干不好,但他说你一定能干好,最后真把那件事做成了。

给动力。高铁动车为什么比特快列车要快?因为动车每一节上都有动力。如何让下面的人都装上发动机?

人不是给钱都干事的,花了钱可能是正向的,也可能是负向的,但心理的调动、情绪的调动,以及我们对愿景、目标的态度,人对价值的理解等等,这些都是永恒的。

2019年,在清华上了一天领导力的课程,我总结下来就是“有所欲、有所惧”这六个字。有所欲是指人都有所诉求,有所惧就是人都有所担心。

把“惧与欲”理解清楚后,就尽量挖掘他的“欲”,慎用“惧”。

给动力,要及时表扬。我刚带延锋彼欧时,面临着人员流失,客户进度完不成的状况,所以他们天天开会批评,连董事会都开了三次。我接手后怎么带?靠表扬,从一堆50分的,有一个60分的就得表扬,不仅是表扬,而且要大会、小会都表扬,让他分享经验。

谁都希望上舞台,所以上台讲的比实际更好一些,一旦讲了就会不好意思,就会把他讲的固化下来,一步一步讲,一个人一个人讲,两年之后,也就成为基本范式了。

给动力,要有所惧。怎么理解?延锋派出到沈阳工厂的员工,三年以后一定让他们回来,只有一个人没让他回来,因为距客户投产就差6个月了,这时候回来了不太合适。于是当面向他爱人说明情况,请求理解和支持,并问有什么困难,单位可以支持。要让别人做,就得把别人的后顾之忧都想好。

还有一个派到南京的没能按期回来,因为他的小孩去南京上的一年级,三年回来,小孩还得办转学,所以要让孩子把小学读完。总之,要把员工的难点、难处都考虑到,你把这些考虑到了,他还会想别的吗?不会的。

给能力。不能只让员工干,要想想怎么才能让他干得更好?要靠培训,大量的培训,不仅培训技术、技能,还有概念。

2016年,延锋彼欧有4000多人,当时全员培训平均时长是63.5小时。对基层,培训岗位技能;对高层,我请了很多文史哲方面的学者,培养他们独立思考的能力,同时灌输一些基本价值观。

原生态培养的人才,组织一致性一定比你在外面招、从竞争对手挖来得更高。在延锋为各分公司搭配班子时,总经理由总部派任,再搭配两个当地的,三年以后,当地的就提拔为了总经理。

大学毕业生培训计划从原来的两个月变成半年,最后变成三年,就是要把培训变成系统化的一项工作,只有这样,才能培训出与组织一致的人才。

新人培训中有一堂课,讲公司的历史和使命。为什么要上这堂课?荣誉感是从历史的沉淀中来的,凝聚力是从一件件事汇聚起来的。

不是给钱就有凝聚力,不是发工资就有向心力。拿钱混日子的人有的是,一盆冷水浇下去,他就像泄气的皮球一样。

管理就是点燃他人内心的火焰,一团火烧上去,能不能让别人像打了鸡血一样?这并不是把他当成工具,而是让他有能力。

2002年,我还是一个科长,在给新进的大学生讲课时就说:再过5年,在座的不会都在,有一部分人发展速度比公司快离开了,还有部分人跟不上公司发展的速度被淘汰,当然我希望更多的人都还在这个公司里跟公司同时发展。

实际上,员工都要有发展空间,而企业要为大家提供真正发展的空间。

三、管理中的一些感悟

1. 写给管理者的四句话

第一句,管理者是行为的规范。

不要看文件怎么写,而是看管理者如何做。文件是写出来的,下面做的时候一定会出偏差,但偏差的朝向一定跟你怎么做有关。

比如,公司要求部门之间要合作,但如果研发部门和采购部门的领导不对付,下面的员工还会相互配合吗?如果两人的关系非常融洽,做事能商量,下面的员工能不互相配合吗?

第二句,管理者是改进的动力。

今天与昨天不一样,明天与今天不一样,这就是所有管理者存在的价值和意义。管理者带来的是加速度,所以我对高层、中层管理者的考核都不用KPI,KPI对越标准化的东西越有用,对基层执行的东西有用。

对那些需要智力的东西,没办法用KPI。本来是为一项事业干,变成为指标干,为拿奖金,可能自己都瞧不起自己。

后来我为各个工厂定的指标是IPI(工业指标),注塑机注射多少秒,脱模多少秒等等工艺性能。工厂的库存、销售,甚至盈利都作为辅助指标。主要考核的是增长,今年比去年进步了多少,谁的进步多?当然,在投资工厂时用的设备也是好设备。

第三句,管理者是文化的主宰。

什么是文化、价值观?怎么体现?文化就是你表扬什么,批评什么。最大的价值观,就是哪些事该做,哪些事不该做。

我到车间,一定是提出问题。我也要求分公司的总经理必须每天都到车间,而且必须提出问题,看不出问题就是你的问题。同时掌握七分表扬,三分指正,这个做得比去年好,做得比上次好,但那一部分还要改善、要调整。

一个组织里最大的文化就是用什么样的人,提拔什么样的人,压抑什么样的人。

是提拔下班陪你打麻将的,还是提拔敢仗义执言的,这就是不同的文化;是用能出业绩的,还是提拔会拍马屁的,这就是文化。你所用的人、提拔的人身上所承载的特质,就是你要宣扬的东西。

第四句,管理者是品牌的象征。

承载品牌的不仅仅是老板,而是全体员工。在与客户的一次电话,进行的一次服务,每一件产品,客户都能感受到品牌的力量;与客户打电话的状态,吃饭谈的内容都是品牌的一部分。

2. 做出真情实感,干得尽心竭力

在一次学习分享中,我重点讲了两句话:

信任感、使命感、紧迫感、自豪感,做出真情实感;

学习力、创造力、凝聚力、影响力,干得尽心竭力。

信任感。领导把这个事交给我了,我必须做得最好;客户把这个业务交给我了,我得把它做到在竞争者当中的最好;

使命感。对一这件事始终要找到价值和意义。

紧迫感。拖一拖和抢一抢、赶一赶,节奏、结果都会不一样。

自豪感。要跟大家一起共享成功的荣耀,带着团队一起去喝杯啤酒,上台讲做成的那些事时,把兄弟们的名字点一点。

举一个例子。我每年都会请所有下属员工的家属吃个饭,重头戏是当着所有人的家属,把每个人表扬一下。一顿饭的成本,让员工在爱人、孩子面前展现了他在工作的自豪感。

做出真情实感,别混日子,看着是混给组织的,实际把自己混没了,所以不能苟且。

一个组织或者一个人和外界交互的过程,是我们对外界变化的敏感度和内部组织的整合度的结合,把这两点做好了,你就OK了。

其中,最关键的是你的学习力,能不能让自己时刻保持进步,时刻保持学习的状态,学习新的技术、新的东西和看问题的新视角。

创造力,始终要有一些变化,来地球走一遭,有哪些因我而不同?凝聚力,你带的毕竟是一个组织,要体现组织的力量和作用。影响力,是因为你坐的位置,还是你所干的事,让客户、供应商、员工所认同?

干得尽心竭力,做一件事做到极致,结果当然不一样。事事我曾抗争,成败不必在我。如果没有抗争就败了,自己都说不过去;没有抗争就胜了,运气成分多一些。

3. 企业家的自我修炼

① 自驱自省

创业一定是自驱的,而不是他驱的,一定是自律而不是他律的。

② 尊重差异

要尊重多样化,尊重各种想法的存在,一定不能是二元思维。

③ 追求卓越

所有事情一定要做到极致。

④ 乐于挑战

乐于挑战,而不是安于现状。

④ 归因向内

归因向内是一个组织和个人进步的起点。不是什么事都是别人的问题,社会科学永远比自然科学更加复杂,尤其是技术创业者要多学一些文史哲的知识。真正的大政治家,都是研究历史的。

4. 管理者的基本思维

首先,价值思维。能给别人带来什么价值?自己的价值在哪里?

其次,批判思维。存在的,并不一定是合理的。

再者,底线思维。哪些事是坚决不能碰的,一件事的风险极限在哪里?

然后,逻辑思维。不要被情绪所裹挟。用逻辑思考和推导,与用情绪来推动,结果是不一样的。

最后,全面思维。今天对的,明天不一定成立,在不同的场景下要做相应的调整。没有永恒,永恒的只有变化。

5. 认识5点力量

技术的力量。技术不仅是差异化的起点,更是经济的支点。

资本的力量。每个人都会认识到资本的力量,虽然这些力量不一定都是正向的,所以要思考如何用好,如何平衡。

品牌的力量。品牌非常重要,无论是个人品牌,还是企业品牌,但很少人能认识到这点。尤其在创业阶段,创始人很大程度上就是企业的品牌。

组织的力量。不要过多依赖个人,要相信我们搭建起来的那个组织。

文化的力量。文化氛围,就是走进你这个企业,空气里弥漫着什么样的味道。从任何员工身上,都能反映出老板的状态,这就是文化的力量。

6. 生命的意义和价值

浙江绍兴大禹陵有一块碑,碑的背面刻了九个字——顺其势、应其时、得其宜。在大势下做事,怎么做怎么顺;在合适的时点怎么做怎么对,才能得其宜,才能相得益彰。

无论人还是社会,都是在时代的大潮当中,要看清时代的潮流、方向,起码不能逆势而为。

企业的天花板就是老板的思维。如果老板认识不到,永远做不好,认识到位了也不一定能做到,因为这是必要条件,而非充分条件。



人生几何,积分可得。每个人每天都在和社会做交换,每天交换的量作为一根柱子,七八十年下来,这根柱子所组成的投影面积,就是你的墓志铭。

我们每天努力贡献自己的能量,也从社会中得到相应的回报。人生短暂,要想把这一幅图画描绘出来,一定有起起伏伏、波波折折。

但我们一定要主观利他,客观利己,把这一条线走好,最后在那块碑上写什么,也就注定了。
您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

快速回复 返回列表 返回顶部