华为的底层生存法则：从贤不从众

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作者：胡赛雄 华为“蓝血十杰”

来源：摘编自《管理的力量》机械工业出版社

导读：当业已取得的优势不再是一种优势的时候，华为不会恋旧地刻舟求剑，而是敢于消灭自己的优势，并与时俱进地进化出新的优势。

狼群效应指头狼发现了目标，狼群在头狼的号令下，有序地向目标发起攻击。羊群效应指只要领头羊开始行动，其他羊便不假思索地群起响应和相互效仿。狼群效应和羊群效应的区别在于：狼群从外部提取信息，羊群从内部提取信息；狼群“从贤不从众”。羊群“从众不从贤”；狼群分工协作、组织有序，羊群行动趋同，规行矩步。企业需要强化狼群效应，抑制羊群效应，聚焦胜利。尽可能去除那些无效的工作。

一

民主决策，权威管理

一些企业成立专家评审委员会，来把关产品和技术方案，并用少数服从多数的民主表决机制，决定方案是否立项或通过。走马观花般一看，经过这么多不同领域专家把关的方案，应该最合理吧？其实未必。原因有以下三方面。

1.群体思维现象

群体思维现象是指群体在进行决策时，寻求一致性的需要往往超过了寻找合理性的需要，因而群体成员不能对一些不寻常的、少数人的或不受欢迎的提议进行客观评价和高度注意。

群体思维现象在各类组织中普遍存在，通常是那些拥有职权、表达力强和喜欢发表意见的成员的提议更容易被群体采纳，但其实大多数人未必赞成这一提议，可想而知，群体在这种情形下做出的决策，极有可能是失败的决策。当一个组织过分注重整体性，而不能持一种批评的态度来评价其决策时，这种情况就会发生。

群体思维现象很容易导致灾难性的损失，如美国应对日本偷袭珍珠港事件、美国挑战者号航天飞机失事等，都是群体思维现象造成的苦果。群体思维现象是组织决策的大忌，越是强势的领导，越易形成群体思维现象。克服群体思维现象必须从领导做起，领导者有责任营造开放的组织氛围，鼓励和包容各种异见，必要时还需要引入组织外的第三方意见，等等。领导者尤其不能先入为主，急于发表自己的意见，要尽可能把自己的意见放到最后发表，这样既可避免抑制他人的意见，又可集众人之智，提高决策的有效性。

严格来说，任何理性的决策必须以相互冲突的意见为基础，而不是众口一词，只有领导者主导的决策涵盖了大家的主张，领导者才能赢得大家的信任，才有后续的执行力，因为共识是行动力的先导。为什么会有“士为知己者死”的现象？从人性的角度分析，当一个人的主张被组织采纳时，这个人一般会竭尽全力来证明自己的主张可行，因为每个人都有参与和自我实现的需要。

防止出现群体思维现象的有效办法，一是在群体决策时指定一位成员专门质疑其他人的论点，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性的批评意见；二是轮流引入新成员、邀请局外人(如外部顾问)参与，或在最终决定前给成员一个机会来表达自己的保留意见等。

2.真理掌握在少数人手里

我们知道，行军打仗，一般是司令做战略决策，因为司令是军事长官，是整个战局的掌控者和最终责任人。军事斗争战况瞬息万变，战机转瞬即逝，如果战略决策意见不统一，司令必须做最终的决策，以免贻误战机。

为什么真理掌握在少数人手里？因为多数人习惯于将自己的认知水平建立在经验和教条基础上，把过往经验和书本上的东西当成了真理，但它们与实践往往是脱节的；只有少数人能够摆脱经验和教条的束缚，成功实现个人认知上的“越狱”。他们成功的方法是什么？其实就是遇到具体问题时，不是先从自己的主观认知出发，而是从客观实践出发，不断从实践中“抽象”出新知识。再把新知识“还原”到实践中，在这个不断反复的过程中，实现自己的认知升级，发现解决问题的新知识。

当然，做到这一点需要有足够的知识储备，否则很难发现新知识，“触类”才能“旁通”。但人的时间和精力是有限的，拥有足够的知识储备，需要花费大量的时间和精力，现实可行的办法就是聚焦，不断在自己擅长的领域进行知识积累，太过离散的知识，除了可以增加我们的谈资，对大幅提升我们的认知作用有限。加拿大作家格拉德威尔为此总结了一个“1万小时定律”，即要想变成某一领域的专家，需要1万小时持续不断地付出和努力。根据神经学实验结论，人类脑部确实需要这么长的时间去理解和吸收一种知识或者技能，然后才能达到专家级水平。所以，专业和业余的区别往往只是时间和心力上的投入程度不同而已。总想把事情做得更好，且舍得在自己擅长的领域持续投入的人，大概率会成为专业人士。当然，认知不升级，只是日复一日地简单重复，再怎么努力也白搭。

所以，掌握真理的人未必一定智慧高于常人，多数情况下其实是“术业有专攻”，是持续积累后的量变到质变。一个人在自己擅长的领域掌握了真理，就成了这个领域的“少数”，但不等于在其他领域也是“少数”，他在其他领域的认知水平可能和大众毫无分别甚至更低，在不擅长的领域，他就是不折不扣的“大多数”。

行军打仗为什么是司令做战略决策？因为专业的事需要专业的人来做判断，才能提高成功的概率，越俎代庖，会大概率吃败仗。

3.民主表决一般解决的是权力分配问题，不解决科学技术问题

相信很多人都亲历过这样的情景：参会的人带着自己的“屁股”来到会议室，彼此站在局部立场提出自己的意见和诉求，会议开成了“马拉松”，议而不决，难有共识，最后不得不通过民主表决，确定行动方案。一些企业甚至在一些重大业务和技术决策上举棋不定时，也采用民主表决的方式。

民主表决用在业务和技术决策上是有很大问题的，因为民主表决一般解决的是权力分配问题。不解决科学技术问题。不可能用民主决策回归出业务规律和真理，否则全世界科学家就失业了。为什么民主决策一般解决的是权力分配问题？因为民主的产生源于竞争，竞争产生马太效应，造成社会财富一次分配上的两极分化，民主表决就是对马太效应实行负反馈，实现社会财富的二次分配。民主表决也不是在任何权力中都适用，只有公共权力才需要民主表决，私人权力不存在民主表决。清楚了这些，我们就不致张冠李戴，从而在工作中做到让民主的归民主，科学的归科学。

即便是权力分配问题，由于责任分工不一样，民主表决的权重也是不一样的，不能等量齐观。但在实际业务和技术决策过程中，经常见到大家的话语权却是一样的，这样就会导致表决时大家意见太过分散，耗时耗力，决策难产，决策结果偏离方向，甚至错失很多机会。例如：表决一个商务合同，一些企业的法律事务部门以存在风险为由，否决了该合同。事实上，法律事务部门承担的是揭示风险的责任，没有否决商务合同的权力，放大法律事务部门的表决权，极有可能对企业业绩造成大的影响。类似这样的情况，最好的决策方式就是广泛征求相关环节的意见，然后由真正负责该业务的业务部门负责人从经营全局出发，做出最终决策。

企业决策要允许有不同意见存在和发表，但如果只有“民主”，没有“集中”，缺乏正确的领导和引导，决策过程就可能变成各行其是了。民主表决是程序“集中”，不是专业“集中”，无法保证业务和技术决策的有效性。“民主决策，权威管理”，是讲决策过程需要民主，但决策结论需要由权威人士来做出，“从贤不从众”。一旦形成了决策结论，就应坚决执行。在执行过程中若发现问题，则进行动态调整。

二

让常规人变得“非常规”

任何人在自己的专业领域都要经过较长时间的积淀，才能称得上专业精深。时间用在哪里，产出就在哪里，冀望浅尝辄止就可以有专业建树是不太现实的，多数人终其一生，也无法达到那种高山仰止的专业性。因此，真正的专业人士(或人们所称道的“专业大拿”)必然是少数，多数人注定成不了专业人士。企业冀望把多数员工发展成为专业人士，这个假设本身就不成立。

理论上，组织中员工真实的业绩表现往往符合80/20法则，即80%的业绩是由少数20%的人直接贡献的。剩下80%的人只能产出20%的业绩。但在实际工作中，组织其实可以通过各种管理性行为，来增加多数人的业绩产出，让多数人和少数人之间的业绩差距没有那么明显，具体的办法有以下三条。

1.在多数人与少数人之间实现价值让渡

一个人无论如何专业，他的时间总是没法复制的，如何让他们的时间价值最大化？可行的办法是通过与多数人分工合作，让多数人把常规劳动承担起来，少数人因此可以尽可能地把时间用在高附加值的劳动上。多数人将少数人从常规劳动中解放出来。让他们聚焦更有价值的工作。在这个过程中，多数人和少数人之间成功实现了某种价值让渡：多数人向少数人让渡了自己的时间价值，少数人向多数人让渡了自己的专业价值，彼此通过价值让渡，既实现了各自的价值最大化，又实现了组织的总体价值最大化。

试想，倘若没有多数人让渡时间价值，少数人必须把大量时间“平摊”在一些低附加值的常规劳动上，他们的总价值就会小很多。以外科医生为例，如果外科医生既要承担手术任务，又要承担护士团队所从事的工作，那他们一周能做几台手术？更甭提再拿出相应的时间去做专业研究了。正是护士团队卓有成效的工作，最大限度地放大了外科医生的价值。从个体绩效看，外科医生的确贡献了80%的价值，但从关系绩效看，其中有相当一部分价值是护士团队间接贡献的，理应将相当一部分价值让渡给护士团队才是。当然，如果没有外科医生，护士团队的价值也就无从谈起，外科医生和护士团队是相辅相成的关系。

企业里互相之间让渡价值的情况往往比较复杂，一个事情可能需要不同的专业性介入。例如，在LTC(Lead To Cash，从线索到现金)流程的各个不同阶段，就需要不同的专业性分时介入，以完成订单的闭环管理。在生成和管理线索阶段，专业性体现在如何发现市场；在管理机会点阶段，前期的专业性体现在如何开拓客户，后期的专业性体现在如何准确理解客户需求和为客户提供有效的解决方案；在管理合同执行阶段，专业性体现在如何正确地履行合同。

我们知道，把所有的专业性集成到某个个体或团体身上是小概率事件。管理的假设是，某个个体或团体在某个领域具有专业性，在其他领域未必具有专业性，管理的价值是整合不同的专业性，彼此之间通过优势互补来实现各自的价值最大化。在这个过程中，一个个体或团体为其他个体或团体让渡了专业价值，其他个体或团体同时也为其让渡了时间价值，从而大大节省该个体或团体在其他领域探索所需的时间成本，当然，最重要的是大大减少了过程中可能造成的机会成本。

这给企业的启示是，企业要想缩短专业积累和专业突破的时间，企业在一些特别需要专业精深的领域，可能需要进行范围更窄的专业细分；只有在更小的业务截面上投入足够多的时间和精力，企业的研究才能比别人更深层，企业才能增加突破的可能性。

这也就不难理解为什么华为在20世纪90年代就提出“人才密度”的概念，其中至关重要的原因是通信行业是一个技术密集型行业，如果技术密集但人才不密集，华为怎么能在通信领域有所建树并行稳致远？正如华为创始人任正非强调的那样，“华为只能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越”。这就是华为著名的针尖战略指导思想。

2.少数人的专业意见为多数人的行动提供先验概率

先验概率是人们根据以往经验和分析得到的概率。例如，投掷一枚硬币之前，我们就知道硬币正反面出现的概率都是50%，这就是先验概率。现实中我们经常遇到需要用先验概率来预测某一事物的情况：我们往往会先根据已有的经验来推断一个事件发生的先验概率，然后在新证据不断积累的情况下进一步修正这个概率。这个过程称为贝叶斯分析。贝叶斯分析的重要意义在于当人们对一些新生事物感到迷茫、缺乏初始判断的时候，某些人的专业意见就可以为人们采取必要的行动提供先验概率，确保人们在方向大致正确的前提下推进工作，以增加成功的概率。

必须澄清，不假思索地盲从先验概率是有问题的，如一些人机械地把“高人指路”作为一种生存智慧加以执守，为此付出了不小的代价。典型例子是一些企业组团去听一些“大咖”分享。以及去学习一些成功企业的优秀案例，回来后想当然地“抄作业”，结果搞得一地鸡毛。为什么会出现这种情况？

原因之一是成功经验没办法复制，因为时空环境不一样，自己的实践和别人的实践是两回事、不能有效驾驭自己的系统，光学一些招式回来是没有用的；原因之二是取得成功的限制性条程可能是多个，有显性条件，也有隐性条件，忽略了任何一个限制性条件，都会导致成功不可复制；原因之三是成功需要练习和积累，需要经历一系列的失败过程，以形成肌肉和组织记忆，但一些人由于对这个过程不够确信而中途放弃。

与僵化地导入先验概率相反，一些有价值的专业意见经常容易被人拒之门外，原因是组织惯性以及人们固有的经验惯性太过强大，让人不容易听进专业意见，或让人对做出改变产生畏难情绪。再就是“夏虫不可以语冰”，人在没有相关经验的时候，很难对自己没有体感的专业意见产生共鸣和共振，从而事实上丧失了对专业意见的判断和识别能力。要知道，认为“有道理”和认为有必要”是两种完全不同的认知反应。

如何发挥专业意见的效用价值？最好的办法是将专业意见产生和转化的机制固化到企业的流程中去。例如：建立预研流程，收集一些人的创新想法，并将其转化为预研成果和形成专利布局。“实践是检验真理的唯一标准”，这些创新想法经过严格的实践闭环检验，就容易被大家采信，自然也就容易被大家在产品开发阶段应用推广。再就是成立一些专业决策委员会，或将一些专家任命到企业的决策机构中，将专业意见纳入公司决策管理流程。每个人发表专业意见是个人行为，但执行公司决策是组织行为，企业对组织行为一般配有相应的闭环管理措施和动态调整机制，这就保证了专业意见的可落地性。

将专业意见产生和转化的机制固化到流程中，可以让专业意见变得可管理、可持续。日常工作中，那些看似很深奥的诸如诀窍之类的东西，其实并没有我们想象的那么神秘和难以掌握，其被发现的过程可能不容易，但一旦发现了，将其授之于人未必是什么难事。人与人之间的差距，往往是由于人们在某些方面的无知造成的，并不是由于谁比谁更聪明或愚蠢。一旦那层“窗户纸”被捅破了，常规人都可以变得“非常规”，做出超预期的业绩。关键是企业要营造一种组织文化，鼓励不同专业领域不断有人像《皇帝的新装》里那个小男孩一样，愿意跳出来捅破那层“窗户纸”。

3.发掘平凡中的“不平凡”

电影《阿甘正传》讲述的是主人公阿甘“傻人有傻福”的故事。从一个智商只有75的人身上，我们看到了离成功最短的距离：无比真实地爱身边的一切，使自己的“天赋异禀”最大化，做最好的自己，直到有一天，“天赋异禀”终于“井喷”出巨大能量，开启“开挂”的人生。当然，阿甘只是电影中虚构的人物。我们这里要探讨现实可行性。

老子在《道德经》中说道：“故善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。”翻译过来的意思是，“所以，能干的人可以成为不能干的人的老师，不能干的人也可以作为启迪能干的人的重要资源(我们生命中遇见的每一个人，都是来帮我们提升认知的)。不尊重自己的老师，不珍惜自己的资源，自以为聪明，其实是糊涂，这是精深微妙的道理”。原来古圣先贤早就洞悉“天生我材必有用”的道理，看到了每个人身上都有有待挖掘的宝藏。

个人优势和长处是怎么炼成的呢？关键在于兴趣和投入。兴趣连接内在动机，内在动机产生于人有低成本选择生存机会的需要。借由内在动机的驱动，人容易进入一种“痴迷”状态，表现为自我管理下的投入，而不是外在管理下的服从。所以，个人优势和长处最接近个体的最佳实践，并为个体构建起差异化的生存壁垒。从这个意义上说，企业如果能够尊重和欣赏个体差异，充分发掘和用好每个人的优势和长处，那么这将是成本最低、离成功距离最短的路径。

很多时候所谓创造性地解决问题，其实就是以最直接和最简单的方式解决问题，恰恰是那些平时在基层工作的人，反而更容易找到最有效的解决问题的办法。

例如：某企业IT部门总监要求员工调整自己的工作定位，主动去业务现场发现IT需求，更好地服务业务。一位工作时间不长的员工平时痴迷于AI技术，他来到车间，发现生产线上有些工人用目检的方式查找电路板上是否有虚焊这样的制造缺陷，他认为用这种方式很容易出现漏检，不合格品如果大量流向后面的工序，必然会推高公司的质量成本。于是，他赶紧回到部门，花了几个月时间，制定了一个AI解决方案，先是找个别生产线试点，通过检出数据的对比分析，不断优化方案，最终AI解决方案在公司其他生产线大面积推广应用，既节省了质量成本，提高了产品质量，又节省了很多人工成本。

试想，如果这个员工平时没有AI方面的积累优势，即使他去了车间，估计也很难想出解决问题的办法。

“易化神奇不足提”，工作中需要的是神奇化易，而离生活和工作实践最近的人，往往更容易获得神奇化易的灵感。

例如：南非曾经有数以万计的人为解除种族隔离政策而抗争，南非前总统曼德拉为此坐了27年牢，最后都无济于事，直到1984年一个叫利奥·鲁滨逊的码头工人出现，才推动了南非种族主义的灭亡。鲁滨逊没有和政府正面对抗，而是做了一件“小事”：当载满货物的船靠岸后，他带领工友们拒绝搬运南非的货物。其他港口的工友看到他这么做，也纷纷效仿。货物不搬下船，生意就没法做。没过多久，美国和欧洲的资本开始撤出南非，那些原来准备在南非建厂的资本也不敢贸然行动了，南非当地经济陷入停滞状态，最终政府扛不住经济压力，只能取消种族隔离政策。

可见平凡人解决问题的方式，与一些“专业”人士“体系化”“系统化”和面面俱到的手法不同，他们不拖泥带水，常常是直击要害，直奔解决问题的关键支撑点。在一次演说中，曼德拉专门向利奥·鲁滨逊致敬，他说：“如果没有利奥·鲁滨逊的努力，南非的种族隔离政策就不会被取消。”

三

保护创造力就是保护生产力

所有伟大企业都会被时间改变，没有企业可以永远保持其竞争优势。20世纪80年代末，华为还是一家名不见经传的初创企业，但经过几十年的打拼，已坐上了全球通信行业的头把交椅。华为的最大优势是什么？其实恰恰是它没有优势!正是这种没有优势的优势，逼着华为生长出在极限商业环境下以生存为底线的自我进化能力。

“消灭优势，留下文明”，这句话完美地诠释了华为的底层生存法则：当业已取得的优势不再是一种优势的时候，华为不会恋旧地刻舟求剑，而是敢于消灭自己的优势，并与时俱进地进化出新的优势。曾经有人向任正非建议，华为应该建一个博物馆，把公司成立以来的每一款产品都放到博物馆里展览。这个提议遭到了任正非的拒绝，他说一家高科技企业如果总是怀旧，总躺在过去的功劳簿上，是没有前途的。为了让华为人都着眼于未来，任正非宁愿放弃很多东西，包括华为的历史。华为在全国都没有专门展示企业发展历程的博物馆，只有关于最新产品和服务的陈列馆。作为一家不断追求创新的企业，华为一直提醒自己要向前看。

创造力是一个企业的生命，只有创造力才能推动企业不断进化。话虽这么说，但残酷的现实是，表面上重视创造力的企业多，实质上具有创造力的企业少，原因是创造力与企业传统工业化的目标在很多情况下其实是相悖的。传统工业化追求的是差异最小化，防范的最大风险是犯错误或失去一致性；而创造力追求的是引爆客户认知，以及致力于建立解决问题的新方法。创造力在给企业带来竞争力和利润的同时，也会给工业化带来很多的不确定性甚至破坏性，这不可避免地会给员工带来职业上的不安全感，以及造成无形的心理压力和顾虑。如果企业没有一种有效机制去消解员工的这种心理压力和顾虑，创造力就只能沦为一种口惠而实不至的空洞表述。

“破山中贼易，破心中贼难”，在创造力方面，员工到底有哪些“心中贼”要破？

“心中贼”之一：损失厌恶。人性的特点是趋利避害，且人在决策时考虑避害因素往往远多于考虑趋利因素。对员工来说，创造力是一种不确定性的工作投入：成功了，个人收益未必大；失败了，个人则可能需要承担较高的职业风险，乃至要背负很重的心理枷锁。一些人权衡利害之后，觉得还是“走老路”来得保险。

“心中贼”之二：系统破坏。任何创造都不是孤立的，而是发生在一个或多个大大小小的系统中。创造意味着打破，打破意味着系统规则的重构。“牵一发而动全身”，员工如果不能确信系统破坏影响的范围和边界，或者不能驾驭创造的进程，创造失败的概率将比较大。这里不仅涉及创造力的问题，还涉及领导力的问题。经过风险评估，一些人多半会选择知难而退。

“心中贼”之三：双曲贴现。创造力需要相对自由的时间，时间压力难以激发人的灵感、创意和高效的想法，匆忙的脚步只会杀死员工的创造力。但在企业传统的思维里。效率意味着用更少的时间做更多的事情，很多人为当下的事务都忙得不可开交，哪来时间去探索新思路、新方法和新工具？在当期业绩压力面前，很多人抱定短视的想法是必然的，他们想得更多的是如何高效地完成工作任务，而不是如何谋取更好的未来。

“心中贼”之四：免疫排斥。企业很难在自己的主流价值观之外去创新业务。这就好比免疫排斥，当受体与供体不配型时，“互害”是必然的。创造力也一样，当员工的创造力与企业主流价值观“不配型”时，这时员工最好的选择就是“躺平”，假装与主流价值观保持一致，否则就像免疫排斥一样，容易导致“互害”。

要破“心中贼”不是没有办法，否则世界上也就不存在成功的创造力企业了，关键是企业要意识到，员工的“心中贼”，根子恰恰在企业这座山上的“山中贼”身上。不破“山中贼”，就破不了员工的“心中贼”。

鼓励试错，包容犯错。针对损失厌恶，成功企业的经验是，建立鼓励试错、包容犯错和机制容错的组织文化。任何组织的成长，都是通过耗散来完成的，犯错是组织或个人面对新事物时所必经的耗散过程，员工只要不犯工作态度上的错误，学习过程中所犯的错误一律可以予以免责。这样员工就可以放下心理包袱，敢于大胆尝试，毕竟多数人的人性本能，是希望把事情做得更好。激发员工创造力的最好方法，就是顺应人性的这种本能，不断强化员工心中向善的力量。

鼓励创意，机制保证。针对系统破坏，常见企业这么处理员工的创意和建议：谁提出来的，就由谁去牵头解决，渐渐地大家都不愿意提创意和建议了，因为谁也不愿意“庸人自扰”，自己给自己找麻烦。提出创意和建议的人，未必有相应的资源、能力和权力去实现它，企业不能将本应是专业部门负起的责任，随意地落到提出创意和建议的人头上。一家企业如果最后只剩下听话的员工，没有人提问题，这家企业的创造力就彻底湮灭了。企业应多渠道收集员工的创意和建议，甚至鼓励员工有各种听上去离经叛道的“怪诞”想法，但这些创意和建议应通过例行的管理和决策流程，确定相应的责任主体来具体落实。用组织运作机制和团队来保证创意和建议得到系统性的推进和落地，而不是依赖个人行为，这就大大降低了出现系统性风险的可能性。

战略专项，资源驱动。针对双曲贴现，企业最好成立专门的组织并设置专项预算，来确保企业有人专门负责“仰望星空”的工作，例如华为的2012实验室、华为的蓝军组织。企业不宜将短期目标和长期发展目标混在一起来管理。负责短期目标的团队侧重于“机会牵引”和“有效成长”，资源要用在找目标、找机会，并将机会转化为成果上；负责长期发展目标的团队侧重于“资源驱动”和“创造新的可能性”，为战略目标服务和确保公司长治久安。

文化变革，适时而变。针对免疫排斥，企业需要通过企业文化变革来实现对创造力的支持，但企业文化是企业家的文化，企业文化变革必须与企业家的心灵觉醒同步，而企业家的心灵觉醒，有赖于企业家从“必然王国”到“自由王国”过程中饱尝现实苦果后的痛定思痛。所以，企业文化变革只能适时而变，选择在企业战略做出重大调整、企业出现重大危机、企业管理层出现重大变动、企业生存环境出现恶化等重大转折的时点进行。企业生存发展的迫切性，有助于激发企业自上而下的自省，有助于激活企业的动力“核苷酸”和能力“核苷酸”。任何孤立的、不与企业生存发展相适配的企业文化变革，最后都会无疾而终。

创造力需要信心来提供养分。破“山中贼”，员工才有信心；有信心，员工才能破“心中贼”；破“心中贼”，员工才能点燃创造力；点燃创造力，企业才能发展生产力。