宁高宁：选人的10大原则

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作者：宁高宁

来源：总裁读书会（ID：ppcdaily）

本文根据作者2023年9月12日在“美好生活”高质量发展神农架峰会暨《五步组合论》读书研讨会上所做的《五步组合论》导读分享整理。



今天的企业面临很大的困难和挑战，为找到其中的破解方法，我们会从很多方面寻找原因，但回到企业本质，就讲“五步”，即选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价。

如果这“五步”做得好，就能解决企业大部分的问题，并能避免企业经营中的一些根本上的错误。

系统思维与非系统思维的区别在于：系统思维是深入理解的，全过程、全链条的，有机的、相互作用的，动态发展变化的，平衡协调最优的；非系统思维则是直觉的、表面的，局部的、本位的，非逻辑关联的，静态不变的，相互制约的。

五步组合是结构式企业管理系统思考，《五步组合论》的核心就是系统思维，它们之间彼此循环、相互作用、相互影响。



01

选经理人

001.

所有活动、所有环境，最主要、集中、有力、经常的行为是选出、评价、支持、激励、更换经理人。

002.

在真正的管理学里，人就是全部。相比制度、结构、系统，人是最至高无上的，凌驾于所有物质因素之上。

“人”在管理学中是一种“假设”，是所有其它管理行为的前提。但这个假设往往不存在，这是最简单、再严重不过的错误。

好的可持续发展的组织是“人”、物质、精神、文化不断积极作用的生命体。

“人”是企业管理的全部，与其它组织一样，是管理的起点，也是终点。以人为本、人在上、人本主义，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。



003.

经理人的五个层次：职务权力型、纪律或亲情型、利益驱动型、组织目标型、信念使命型。

经理人的五种类型：守业型（维持型）、效率提升型（职责型）、业务拓展型（发展型）、战略转型发展型（战略型）、可持续发展组织再造型（自我完善型）。

004.

人感、方向感是关键。经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格特点里面有这样特质的人，才能被培养出来。人选对了，空气都不一样了。

005.

选经理人的十条标准：

1. 激情追求：积极，乐观，拼搏，自驱，好胜，坚韧，勇敢，担当，理想，三观正，有野心，不认输，挫折恢复快，一团火，有傻劲儿，急迫，不对短期的财务回报看得过重。

2. 系统思维：钻研，分析，全面，平衡，多因素多可能性，宏观微观，古今中外，天地万物，过程结果，静态动态，提供方案和路径，综合考察，减少遗漏和突发及未预见事件，有稳定成熟完整的思路并不断优化。逻辑分析，抓住本质，直奔主题，直接结论。有系统理论框架，又能灵活运用。有前瞻性，方向感。

3. 学习自省：好奇，敏感，自省，吸收多种信息，不断学习，反思，思考，优化，不满足。有良好读书习惯，有认同的理论、价值观和体系，可以面对、研究、思考、解决问题，很快成为某个行业的专家。

4. 团队一体：领导力，带领团队，煽动力，理解人，尊重人，真诚坦荡，善于沟通，肯牺牲利益，合作共赢，帮助人，培养人，不争功劳，谦虚，友善，合力，共享，可以做到上下同欲，成为大家爱戴及追随的对象。

5. 创新创造：改变现状，改变思路。在全局及局部上都广泛升级创新。在战略、团队、文化、产品、技术、商业模式等方向都升级、优化、创新。吸收新事物，创造新事物。极端重视应用科学技术。

6. 修养高尚：善良，宽厚，公正，格局，境界，明理，通透。爱人，人性化，道德原则，自律严格，信仰高尚，良好性格，学识修养，跨行业贯通的大家。稳重，温和，幽默，自嘲，风趣，和善，谦虚，平易近人。尊重人，是深刻的普通一员。

7. 决断果敢：辨别机会，抓住机会，果断大胆。敢于冒险，艺高胆大。听取意见，独立决策，承担责任，坚定信心，做出重大战略性抉择及重要交易。下手稳准狠，不轻易出手。知道说“不”。自我主导战略，不受其他人影响及成为别人的战略部分。

8. 专业洞察：商业敏感，商业直觉，有迅速形成商业模式的想象力。深刻理解行业、产业。有对产业规律的充分认知。有对行业周期、格局、竞争环境、技术水平、未来趋势的充分认识。是行业专家，有学者风范。能从行业专业角度看企业战略、组织、团队等。

9. 资源组织：调动组织资源，获得多方面支持，包括财务资源、供应链资源、人力资源、政策资源。协调利益，达成目标。有各方信任，有社会形象，能解决关键问题。是企业发展的代言人及活动家。能争取良好商业机会和政策支持。

10. 业绩潜力：有突出的创造性业绩，特别是扭亏、创新、价值创造。有丰富的经历、认识和阅历。工作中表现出均好的解决问题的能力。有更广阔发展的潜力，有更大范围背景下继续表现优异的能力。



02

组建团队

006.

为什么经理人的首要职责是组建团队？第一，人是所有管理思维的起点；第二，企业的真正生命力一定是来自于它的团队；第三，把个人的目标和组织的整体目标协同起来是管理学的核心，管好了人几乎等于管好了企业的全部。

007.

团队组建的四条原则：第一，一致的信仰、价值观和思想方式；第二，清晰的目标和一致的承诺；第三，团队成员知识和能力的合理组合；第四，相互的信任和良好的沟通。

008.

团队的六个层次：第一，道德规范、廉洁守法；第二，职业要求、爱岗敬业；第三，专业水平、素质修养；第四，团队、组织、合作；第五，创新、创造；第六，传承、高尚。



009.

组织架构：建立激情、专业、利益一致、顽强、创新有竞争力的团队，将“单个的人”转变为“有组织的人”。

企业为什么能够存在：通过把商业活动中相关的环节尽量综合在一起，减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。

企业的组织设置与管控：大企业必须要形成科学有机的整体，让客户感受到益处；大企业打破内部的“墙”是做强的基本条件，实现无边界；多元化企业存在的最主要原因就是创造协同性；小总部，大业务；防止总部病。

大企业病与组织再造：大企业面临的“困境是大企业病——内部结构复杂，效率低，忘了内部工作的目的是服务客户；解决大企业病的最好办法是组织再造；组织再造应当是由繁到简的过程，是贴近市场、提升组织活力的过程。

010.

体制与激励：科学评价、多维激励、高效监督、有序调整是优秀团队的必备因素。



011.

做人的高境界表现在以下八点：

1.把个人的目标定得高一点、远一点，对自我要求的标准高一点。

2.把精神和理想的目标看得更重一些，把自我提升看得更重一些。

3.把组织的、集体的、大局的目标和需要放在更重要的位置。

4.要有专业的原则性和做人的正义感。

5.要有坦率、真诚、表里如一、做人比较快乐的生活方式。

6.要包容、要信任，以信任自己的态度来信任别人，以坦诚的态度来影响别人。要以感恩的心态待人，以欣赏的眼光看人，有为社会、为公司做贡献的信仰。

7.要相信科学的方法。

8.要勇于承担风险和责任，积极地投入工作和生活。

03

发展战略

012.

过去我认为战略起点是市场，怎么定义一个战略，从市场开始。现在我不这样认为了，现在我认为战略起点是价值观，是你自身的一种价值诉求，是你的人生想冒多大险，想做多大事，走什么路径，这样才有你所谓的战略选择。

013.

战略是什么？目前得到最多认可的是迈克尔·波特的“定位论”，战略是一种企业本身业务的定位——竞争定位，战略也是竞争战略，必须放到一定的竞争环境中去，必须离现实近一点，必须做得非常细，可以着手去执行的。

014.

如何理解战略？战略是一个能动的过程；战略是组织的理想追求；战略是一种思维方式；战略是积极创造价值的过程；战略是前瞻应变的态度；战略是学习型组织创新的过程；战略是领导力的集中体现；战略是全面全员的提升；战略是内外资源的总调动总发挥；战略是执行的前提，执行是战略的假设条件；战略的创新来自于小团体；战略是团队价值观和思维方式的体现；战略的系统性组织管理会防止严重错误的发生，但也产生不了极好的战略。

015.

战略定位可分为八个主要层面：任务和目标定位，发展阶段定位，行业定位，市场和客户定位，价值链定位，商业模式定位，产品定位，成长方式定位。

016.

战略是分层次的，不同层次的战略所要解决的核心问题不同：企业战略回答“what business we are in？”的问题；竞争战略回答“如何竞争、如何构建优势”的问题；职能战略回答“如何支持竞争”的问题。

017.

四循环包括世界经济循环、国家/市场循环、行业/产业循环、企业自身循环。周期和循环是经济运行的基本特点，战略的发展也需要融入到循环过程之中。



018.

战略管理是组织管理的过程，是科学的过程，是有着基本逻辑体系的过程，是有章可循的过程。

战略十步法包括：

1. 描述愿景及企业使命；

2. 市场环境及竞争结构的分析；

3. 竞争对手分析及情报系统的建立；

4. 客户群细分及价值链分析；

5. 分析自我能力及目标的时段性；

6. 战略定位、战略规划及战略管理；

7. 与定位相吻合的其它战略及资源配置；

8. 管理效率及管理工具的实施；

9. 构建成本领先或差异化的竞争优势；

10. 战略目标推进中的不断反思、调整。

019.

战略面临的最大问题是执行，人是战略与执行的最大连接点——战略和执行是企业中最普遍最深刻最长期的一对矛盾；成功的公司一定是在战略和执行力上都到位的公司；战略上完全失败的公司并不多，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用；企业应建立战略与执行之间可联动的“思路-方法-任务-反馈”的逻辑体系。

020.

战略经过团队充分的认可后，执行虽有波动但不会有大问题。战略没有一开始就对的，总是在纠正中慢慢完善的。如果战略本身有问题，团队是会纠正的，即使战略完全错了，执行好了，也能够重新把它纠正过来。

04

市场竞争力

021.

市场竞争力的表现：技术、品牌、规模、成本。

企业竞争力的本质就是其所创造的“使用价值”最大化、所投入的“社会必要劳动时间”最小化，以及市场价格在这两者之间的平衡。

从竞争力的本质向外延伸，它在降低“社会必要劳动时间”投入的角度表现为“成本领先”，在创造更大“使用价值”的角度表现为“差异化”。

迈克尔·波特认为竞争力还表现为“聚焦”，实际上，“聚集”是企业实现“使用价值”最大化和“社会必要劳动时间”最小化的最直接有效的手段。

你必须问一句：你有什么核心能力是别人没有的？

022.

6S管理体系是围绕“公司战略”运行的一套完善的科学管理方法，旨在更好地实施战略，推动“价值创造”。

6S管理体系包括：战略单元管理体系（BU、事业部）；全面预算体系（分析业务、市场）；管理报告体系（当期、主业、真实）；内部审计体系（内部运营合规建设）；业绩评价体系（标杆、市场、历史）；经理人考核体系（团队、创新、潜力）。



023.

过去我们只是把创新当作对老路径、老产品的一种辅助工具。现在，创新、研发必须作为企业的主业。在目前经济环境下，我看不出除去研发创新以外还有其它有效的竞争方式。

024.

好产品自己会说话，好产品自己会走路。战略性好产品的根本评判标准在于市场，在于市场对产品的认可。

战略性好产品体现在以下几个方面：

1. 创新型技术：是否有原创技术、升级技术、有专利保护的技术，是本质好产品的首选硬条件。

2. 支撑性规模：能对企业经营起到一定程度的战略定位和支撑作用，所以它要处在市场容量较大且有成长性的产品品类上。

3. 较大的市场份额：市场的特点就是竞争，竞争的表现就是份额，有了份额才有领导力，才有发展趋势的主导性，才有对价格的影响力。

4. 系统产物：产业园区、产业链、协同、规划布局、资源整合，都必须是连贯统一的，都是为了支持、稳定及最优化“战略性好产品”。

5. 贴近终端：“战略性好产品”应该靠近终端消费者。

6. 产业链带动性：处在核心地位的“战略性好产品”就起到带动其他大量相关产品的骨干作用。一个重要的“战略性好产品”可以带动一家企业。

025.

标杆管理八步法不仅是一种评价方法，它的核心是工作管理方法，是行动的方法。

具体包括：

1. 确定对标范围；

2. 选择标杆企业；

3. 设立对标项目；

4. 搜集对标项目信息；

5. 分析与标杆企业的差距；

6. 制定改进方案；

7. 实施改进行动；

8. 通过复盘进行阶段性总结，然后持续改进未达到标杆企业指标的项目。



026.

七道分水岭如果走对了三道就是及格，走对了五道就是成功，走对了七道就是伟大。

具体包括：

1. 行业选择；

2. 企业的竞争策略；

3. 有意识地建立并持续优化运营系统；

4. 打造一个有价值观和使命感的团队；

5. 企业有无持续地探索、创新、创造的能力；

6. 企业能否在架构、制度、文化上让企业形成整体；

7. 企业与社会的关系。

05

创造价值

027.

好亏损与坏盈利——正确的亏损比错误的盈利更重要。

1. 好的亏损：如果是很好的商业模式，即使初期亏损了，该加大资源投入的依然要继续投入；几乎所有企业都是从亏损里爬出来的。

2. 坏的盈利：盈利不都是好的，例如占用过多资源，做一种差的生意模式，虽然表面盈利，但长期看不值得重点投入、发展；固步自封在坏的盈利，会让新业务的拓展举步维艰、进展缓慢。

028.

现代企业中的经营活动可以用五种价值的创造来分类，具体包括：

1. 工作价值。工作价值指的是企业中最基本的工作队伍反而要直接用自己的劳动来形成一种产品式服务，这是企业价值链中的第一环。

2. 交易价值。交易价值是价值链中基本的交易活动，也是工作价值商品化并得到实现的过程。

3. 资产价值。资产价值是企业中最大的资本投入部分，任何科学的资产配置都会令企业处于竞争优势，从而创造价值。

4. 企业价值。企业价值是企业经营高层次的价值体现，企业价值的体现往往是在企业转让时（企业本身在这里也是商品）或体现在资本市场上。

5. 股东价值。股东是所有者，股东通常会通过对企业发展原则的控制和对企业的评价来达到自身价值创造的目的。

029.

价值评价：价值实现的不同形式，决定了价值评价指标的多维度。



030.

什么是好企业？以人为本的企业。

过去我们评价一个企业，会评价其技术怎么样、产品怎么样、规模怎么样、负债怎么样，但这些其实都是在假设这个团队是好的情况下的评价，否则就没有这个可能进行后面的评价。不管怎么样，还是要以人为本，要有好的团队。

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