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比提升认知还重要100倍的,是管理好情绪
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作者:
datatune
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时间: 2023-7-11 07:04:19
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datatune
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发表于 2023-7-11 07:04:19
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作者:邢雷
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
经济新常态背景下的市场竞争,对企业的发展模式和响应速度提出了更高的要求。通过组织变革来调整战略、优化运营,亦或是通过重组、兼并、再造、裁员、技术革新、精益等方式,以万变应万变,在困局中突围,在顺境中占领制高点,已成为企业“时髦”而现实的迫切选择。不在竞争中艰难蜕变,就在竞争中惨淡出局;大到脱胎换骨,小到修修补补;除去变革,别无他法。正如杰克韦尔奇所说:“在当今时代里,我们每一天的每一分钟都必须讨论变革。”
然而,在组织变革的浪潮中,却出现了失败率居高不下的严酷现实。企业在投入了大量的资源后,组织绩效和效能却并未达到预期的改善效果,甚至有的出现了显著倒退。轰轰烈烈的组织变革,最后折戟沉沙、黯然收场,这让变革推动者遭受到了强烈的挫败感和困惑感,也让组织承受着变革失败的惨烈苦果。
关于变革失败的原因,大量的研究从大处、高处着眼,强调组织和系统层面的环境、战略、领导力等的问题。虽然产生了累累硕果,但却依然没能为变革失败找到破局之法。笔者注意到在有关组织变革的文献、专著中,关注到个体层面的研究相对较少,这或许是其中一个重要的因素。事实上,数据显示70%以上组织变革失败的原因,都是组织中的“人”。
只有组织成员真心地支持和投入,变革才能成功开展,组织才能从变革中获益。古印第安谚语说:“别走得太快,等一等灵魂。”在组织变革中,我们想说:别走得太快,等一等员工的“心”。换句话说,只有赢得员工的心,才能确保组织变革的真正成功。
要赢得员工的心,就要管理好员工变革中的情绪。
01
情绪这只小“蚂蚁”,
真的能吃掉组织变革这头“大象”?
任何形式的组织变革,最终都要求改变组织中的人。然而,人是最不容易改变的,因为改变意味着打破平衡、威胁稳态。人类倾向于回避那些扰乱现有秩序、威胁自身利益、增加压力、暗含风险的情境。经济学家加尔布雷斯说过:“如果面临两个选择,一是改变,二是证明不必改变,那么几乎所有人都会赶忙寻找证据证明后者。”
改变人的过程从来都是不舒服、不平静的。大部分人听到“变革”都会感到紧张,因为相对于日常按部就班的工作,组织变革会更深层次地触及员工的切身利益。所以,即使他们理智上认为变革是对的,觉得企业现在必须得做点儿什么了,认识到变革的愿景很美很期待,但他们内心还是会感到紧张。变革的来临,如失控后的牛顿摆铁球四处乱撞,会让人们普遍感到恐慌,纷纷低声询问:“这会不会伤害到我?”
组织变革中,原有的规则和惯例被打破,员工所面临的环境将会发生改变,比如需要适应新的组织架构、任务角色、工作要求和工作职责,这些都给员工带来了很大的压力。同时,组织变革的模糊性和不确定性,还会让员工产生困惑感和焦虑感,感觉自己仿佛正在失去对工作的掌控。因此,很多员工往往从消极的角度来看待组织变革,继而产生消极的情绪。
越来越多的研究发现,在员工对待变革的行为中,情绪产生着明确的作用:积极情绪(如兴奋、愉悦、挑战感等)常常与支持并投入变革相关联;而消极情绪(如反感、愤怒、恐惧感等)带来的往往是被动、怠工、抵制甚至破坏变革。
在中国情境中,受中庸思想和集体主义思想的影响,员工抵制变革的行为显得更为错综复杂。既可能是公开的积极抗拒行动,也可能是对变革的消极冷淡和不合作等,甚至还会出现一些阳奉阴违、表里不一的虚假支持,表面波澜不惊,底下暗潮汹涌。对于这些情况,组织都很难进行识别。因此,密切关注员工在变革中的情绪反应,理解和处理员工对变革的感受是非常关键的。这有助于帮助员工调整对变革的矛盾心态,从而平衡矛盾心态带来的负面影响。
02
让人们参与变革,
既要攻占他们的“脑”,
更要赢得他们的“心”
想要搞清楚情绪为什么会在变革中起到如此重要的作用,首先应该了解员工对变革的心理反应机理。我们可以把人类心理看成三股力量的相互作用,这三股力量分别是:认知、情感和行为。“认知”体现了员工对变革的思考(如是否必要、是否有益),“情感”反映了员工对变革的感受(如愤怒、焦虑),而“行为”,则是对变革的行动或行动意愿(如抱怨、抵制)。
人们做选择,依据的就是这个心理作用场。一方面,认知导致了情感,情感是对事件进行理解后的反应;另一方面,情感会影响人们对事物的认知,会帮助人们构建对事物的理解。
心理三角的这三个角紧密地交织在一起。从这个心理三角,我们可以清楚地看到:任何改变要想成功,必须从“脑”和“心”入手。在认知上,人们需要看到变革带来的好处。
但是光有认知是不够的,还需要被触动情感。
在变革中,心(情感)常常比头脑(思维)更重要。
变革最大的阻力之一,其实就是人们的心。变革先要触动人的心灵,人心达到什么程度,成功就会达到什么程度。
组织变革者常常以为,如果员工对变革有清晰的认知,比如:认识到变革能提高组织效能、改善经营业绩、提高个人收入,或者认为变革目标合理可行、变革效果尽如人,他们就会理所当然地支持变革。这种认识,低估了情感在组织变革中的影响力。员工对组织变革的“所思”、“所感”和“所为”都是相对独立的,“认知上的支持”与“情感上的反对”可能同时存在。大多数变革最终都会触及员工的心理防卫,引发消极情绪,即使理智上他们知道变革是好的。
03
情绪是个“野孩子”,
常常掩耳不听理智的变革宣贯
人类情绪复杂又微妙,情绪往往是个体判断和决策的关键倚靠,尤其是在复杂的、心理资源受限的情景中。研究发现,员工对组织变革的认知不能决定其是否抵制变革,这就能解释为什么有时组织对变革的宣讲力度再大,都不能阻止员工抵制变革。
组织巨变导致员工产生愤怒、丧失、沮丧的感觉,工作变动会使员工感到失落和悲伤,变革中的角色丧失会导致气愤、焦虑、低自尊等感受,对未来的不确定性又会产生恐惧感。如果员工不能处理好变革中的情绪,他们可能就会抵制变革。例如,并购就是一种特别艰难的情绪体验,因为它意味着不确定性、焦虑感、不安全感、失落感、压力等。
人们因为害怕变革而反对它,情绪就会阻碍人们对变革理性的理解和接受。
情绪不应被忽视,还有一个更重要的原因,可能还不为大多数人了解,那就是:情绪是一个自组织系统,具有非理性的一面,一旦被激活,它的下一阶段就不再依赖于认知。
作为社会生活中的理性经济人,我们当然可以假设:员工对变革信息的获取、处理、加工、评价,这些积极的认知会催生积极的情绪,进而支持变革。但是,很多人并没注意到,情绪是受人类下丘脑所控制的。情绪最初的作用,是促使人类对危险保持高度警觉,在遇到危险时,产生恐惧感,产生战/逃反应(即:打得过就打,打不过就快跑),不需要消耗心理资源。
在漫长的进化历程中,情绪的这种自动功能很好地保护了人类:当见到一只老虎时,下意识地就能产生战/逃反应,而不用再到大脑皮层走一圈,更短的脑回路等于更短的时间、更迅速的反应。那些恐惧情绪自动起作用的人,能够更快撒腿就跑,争取到宝贵的逃命时间,幸运地虎口脱险。而那些情绪反应不够迅速的人,还需要在大脑皮层中理性地想一想:“我看到的是什么?老虎。老虎会不会伤害我?会。受到伤害我会怎样?会死。妈呀!快跑!”但这时已经来不及了。“聪明”的“理性人”,反而变成了老虎的美餐。而那些情绪自动反应的“感性人”,却得以生存并繁衍,他们的情绪基因也逐渐进化成为了人类的本能。
人类发展到今天,当初那些威胁生存的自然环境已经不存在,比如:人们再也不用害怕老虎,也再也不用担心为一日三餐随时可能付出生命的代价。但是,对于危险的这种情绪记忆,却被作为一种本能继承了下来,差别只在于,唤醒这种情绪的刺激物,以前是老虎,现在换成了组织变革。组织变革与老虎的共同点,就是他们的不可预知性。因此,如果对不可知的变革的恐惧和焦虑情绪被激活时,不用多想,要么抵抗,要么逃离。
当组织已经燃起熊熊大火,有些人会找到灭火器,扑灭眼前的大火;而更多的人则会不知所措,躲藏起来,或者变得具有极高的自我保护性,可能会开始想:“管他什么见鬼的组织利益呢?我只求保护好自己就行了。”
从这个意义上说,情绪是不听话的“野孩子”。虽然有时候它也能听进去理性的劝告,但更多的时候,它更喜欢自己做主。
04
要驯服组织变革中的情绪吗?
美国管理学家罗伯特·赫勒认为,在变革中,人们大多会有一系列的情绪反应。通常先有被动反应和否认,而后是愤怒的冲动,再接下来导致抑郁,最终无奈接受。这个过程持续时间长短取决于具体情况。管理者应努力从员工的观点去看待变革,并预期他们的担忧,然后留出时间让这些反应都一一表现出来,并盘算好交涉和妥协。
图:组织变革中的情绪反应
恐惧心理不会因你的命令或好言相劝而主动消失,安全感也不是靠强迫的办法就能建立起来的。
一些管理者或领导者意识到员工有恐惧与焦虑情绪时,就更加努力去推进改革,结果却适得其反,非但没有消除情绪,反而更增加了焦虑。例如,如果上司强硬要求下属在正式会议上把所有问题摆上桌面,要求人们主动讲出自己的内心感受的话,大家只会把自己的真实感受掩盖得更紧,同时更加坚信在这种企业文化中,不会有任何真正意义上的变革。
综上所述,组织变革不一定要从群众中来,但最终一定要到群众中去。当今的管理情景中,大多数的组织都在这不确定的时代里惊惶地为生存而战,硬汉文化、绩效主义是现实管理世界里欣赏的主旋律,情感文化也很少像认知文化一样受到有意识的重视,更遑论情绪管理,关切情绪感受往往是组织成员自己的事,也被视为懦弱的表现。较之“晓之以理”,“动之以情”,在变革中,我们更多要求员工的是跟着走,是适应,也可以说是屈从。笔者在多年的咨询经历中,发觉那些成功的变革领导者,绝不是振臂一呼,员工便应者云集。他们的内心通常也是孤独的,需要忍受变革过程中的种种焦虑和煎熬,非寻常人所能承受,但他们在行动上依然积极努力去赢得广泛的追随者。因为他们知道,变革有必经的过程,应该有放慢一步的从容,注意让变革的痛苦程度最小化,使人们切实地接受和拥抱变革。而那些缺乏员工情绪管理策略,变革过程中一味刚猛如推土机型的变革者,多遭遇失败的滑铁卢。因此,希望有更多的管理者能充分认识到情绪的力量和作用机制,管理工作中更多些同理心,克服惰性,走出管理的心理舒适区,这样个体和组织才能更好地成长,成功的概率也会更高。就像彼得圣吉所说的“未来的领袖应该是‘啦啦队长’,要从情绪上调动人们。”得人心者百事可成,所以,组织变革中,请轻轻叩动情绪的扳机,让情绪管理助你一臂之力。
作者简介:
邢雷,博士,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石首席组织与企业文化专家。
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