讲再多时间管理，都不如这7条高效原则

纤竹无泪、拒泪

作者：郭为

来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）

内容：摘编自《时间的力量——企业时间管理实践与思考》（郭为著）

如果我问“一个企业中最重要的东西是什么”，我相信很多人会给出“人才”“营销”“战略”“客户”“资本”等五花八门的答案，而回答“时间”的一定少之又少。

通过多年的观察，我发现，大部分企业以及企业中的大部分人没有认识到时间这种资源的重要性，更没有建立起科学明确的时间观。但我们必须认识到，时间对企业来说太重要了，时间之于企业，就是效率和效益，就是生产力。企业在经营中无时无刻不在投入的、规模最大的、成本最高的资源就是管理者以及员工们的时间。

那么如何做好时间管理？其实，时间管理并不难，关键在善于利用有效的时间管理方法和工具。结合神州数码的企业实践，我推荐大家长期坚持去做以下七项时间管理基本功。

01

一定要学会“拉条子”

“拉条子”是一种非常基础而又有效的时间管理工具，简单来说，就是把自己的观点罗列出来。不要小看这个把想法书面化的过程。很多人觉得自己头脑中有非常多的内容，但实际上却没意识到这些内容是一团乱麻。通过“拉条子”，能够让自己脑子里的内容逐渐清晰化、结构化。所以，“拉条子”的第一个功能是帮助我们厘清思路。

第二个功能是达成共识。团队中的交流与一对一交流是两个不同的概念。擅长一对一交流的管理者，不一定擅长团队交流。神州数码高层领导在研究某项工作或制定某项政策时，经常把团队成员叫在一起，让每个人说出五项重点工作，然后列出来。在列的过程中，成员往往会发现每个人对其他人的工作甚至对自己的工作都只是有一个想当然的想法，没有清晰认识。

“拉条子”就是一个清晰化的过程，认清自己和别人到底在怎么想这个问题。拉出“条子”，大家讨论，完善“条子”，最终形成共识，这就是一个团队建设的过程。

“拉条子”还有一个功能，是能极大地提高时间利用率。把每一周、每一月所有需要做的事情都罗列出来，放在“四象限”中，看一看哪些事情应该去做，哪些事情不应该去做，或者哪些应该继续去做，时间利用效率就能大幅提高。

日常工作中，如果所有团队都用这样的方法达成共识，比如确定如何将重点工作分解到每一年、每一季度，或者确定团队发展方向，相比于直接指派任务，团队成员一定更容易接受，相应执行的效果也会更好。

如今，“拉条子”已不只是我的习惯，更是所有神州数码人的习惯。在神州数码的办公楼，每个会议室都挂着一张玻璃白板，白板占了整整一面墙，旁边放着笔和板擦。之所以这样装修，正是为了开会的团队能够不断“拉条子”，及时形成共识，不做无谓的时间浪费。每个会议室的白板上都写满了文字和各种示意图，在我看来，这远比装饰画更有美感。

02

找到最重要的20%

掌握了“拉条子”之后，就进入了时间管理的第二步——确定每个“条子”的重要程度。在绝大多数情况下，最重要的“条子”应该不会超过总数的20%，这背后运行着一则重要的管理学定律——二八法则。

无论是在生活中还是在工作中，我们都会看到有些人每天马不停蹄地做着各种各样的事情，看起来他们似乎很能干，然而实际上并没有做成什么事。与这相反的是，一些看上去好像并不那么聪明的人却因为很专注、只知道用心做好一件事而做出了很大的成就。

为什么会出现这种现象?其实，这正是因为他们像订书针一样，专注做好最重要的事，不犹豫、不动摇，努力到底。这就是二八法则告诉我们的道理：要把时间和精力集中在少数事情上，才能创造最大的价值。

在进行时间管理时，也应遵循同样的原理——我们应该集中80%的时间，来做20%的核心工作。同样，只需集中处理工作中占比很小的20%的工作，就可解决80%的问题。在工作中，要事优先很重要，无论你做什么，都要先找到最重要的20%工作，这才能使你事半功倍。

当然，剩下80%的事情并非不重要，理想状态下，人们当然希望能够完美处理所有事情。但在现实中，人每天的精力是有限且不断衰减的，所以将主要精力放在处理20%的较为重要的事情上，“要事优先”是不得不采取的一个折中方案。

在实际工作中，不断提炼“什么是重要的20%”的判断原则，是管理者非常重要的功课。一般而言，有如下判断准则：公司战略落地的重点事项，能够给业务带来重大回报的事项，有重大风险的事项，有复利效应的事项，有杠杆效用的事项。

这些判断原则，颗粒度相对比较粗。实际上，在业务推进过程中，由于业务性质的差别，重点工作会有很大区分。特别是针对具体的业务，要结合行业、专业和技术三个方面的判断，才能做出合理的评估，不可一概而论。

03

用四象限区分轻重缓急

在二八法则的基础上，我们还需要应用一个非常重要的更进一步的工具——四象限法。

四象限法是由美国管理学家科维提出的一种时间管理理论，是专门对时间进行管理的方法。四象限法把事情按照“重要性”和“紧急性”两个标准来进行排序，以重要性为竖坐标轴，以紧急性为横坐标轴，形成四个象限。

第一象限：重要紧急的事情，比如重要客户拜访、项目交付节点出现风险、系统出了故障、交货遇阻等。

第二象限：重要不紧急的事情，比如战略规划、技术预研、人才培养、知识管理等。

第三象限：紧急不重要的事情，比如回复邮件、审批常规业务流程、工作例会、接打电话、接见突然拜访的客人等。

第四象限：不重要不紧急的事情，比如无价值的应酬、与自己无关的会议等。



显然，为了实现生命价值，人更应该将精力集中在“重要的事情”上，少做或者不做“不重要的事情”。

但是，到底哪些事情是重要的，哪些事情是紧急的?如何科学、合理地对事情的重要、紧急程度进行判断，对少数人来说可能是天赋，但对绝大多数人来说，则是一项需要后天学习和锻炼的技能。为此，管理者需要学习和锻炼的一个重要技能是：提高对工作的紧急性、重要性的判定准确度。

在时间管理的实际应用中，学会分辨一件事情是“真的重要”还是“显得重要”，是“真的紧急”还是“显得紧急”非常重要。判断任务是否重要，要依赖于这个任务与实现目标的相关度如何，于目标有益的事情，就是重要的事情。而判断任务是否紧急，相对就没有那么容易了，因为大家总是倾向于觉得很多事情是紧急的，但实际上，真正紧急的任务并不多。很多时候，把事情放一放就会发现它并没有那么紧急。

对时间管理的精髓，一方面，是要遵循二八法则，把时间花在重要的20%的事情上面；另一方面，是要尽量减少“重要且紧急的事情”，把重要的事情在“不紧急”的情况下就处理掉。

04

用日程表统筹你的时间

四象限分析完，确定了事情的重要紧急程度之后，就要将不同类别的事情填写到日程表中。通过填写日程表的过程，我们可以对任务进行更加准确的区分、安排、检验，决定事情安排到哪个时间做，哪些是重要紧急的事情，必须马上处理。此后，通过不断的迭代，日程表会变得越来越清楚，也越来越有指导性。

详尽的日程表还有另外一个用途：检视时间流向和用途。当完成一项工作，回顾一下此前的日程表，也许就会发现时间都去哪儿了，以及曾经犯的一些时间使用错误，哪些事务浪费了时间，考虑是否需要重新制订计划或者修订目标等。

管理学家彼得·德鲁克也认同这一方法。他在《卓有成效的管理者》一书中提到“管理者提高工作效率的第一步就是将那些被实际运用的时间做记录”。按照德鲁克的观点，卓有成效的管理者都善于做时间记录，并对这些记录每月定期进行检查。每次检查完记录之后，他们就会发现自己又曾在一些无关紧要的琐事上浪费了时间。

其实这就是一种管理实践的练习，只有通过反复练习，才能学会有效管理时间，也只有不断地练习，才能避免时间使用的偏离。所以，一张根据四象限制成的日程表可以解决很多问题。

当然，很多人在填日程表时会遇到一些困难，比如很难确定每一项工作放在象限的位置。这个问题没有一劳永逸的解决方案，只能说，准确填表需要经验和对工作的深刻理解，明确知悉工作的本质、目的。只有这样，才能够真正把日程表填好，把工作的优先级排好。

05

让工作周报发挥作用

每个星期天的下午或晚上，神州数码的员工，上至集团总裁，下至基层员工，都会不约而同地做同一件事情：写工作周报。这项看似简单的标准动作，公司中层以上的数百名干部已经坚持了五年多。

五年多的时间里，周报从最初的被动填写，到现在的自觉使用，已经成为公司各级班子进行自我时间管理和团队时间管理的基本工具。大家在周复一周的习惯熏陶之下，逐渐发现了周报带来的诸多好处。无论是在团队协作，还是个人工作规划方面，它都像是一个严肃却不失温和的伙伴，认真督促我们组织中的每个人不断成长。

同时，大家也都认识到，写工作周报不是事无巨细的“流水账”，也不是简单地画“时间表”，更多的是以周为单位，对重点工作进行总结和思考：这一周的工作是否如期完成?遇到什么问题，有什么样的解决办法?对公司有什么样的建议?需要上级给予什么样的资源支持和决策意见?下一周的工作计划是什么?产出目标是什么?而上级领导依此及时审阅，给予反馈。

不同岗位、不同层级的工作周报，虽然内容各不相同但是都指向一个主题：我的工作与公司的战略升级和业绩增长有什么关系?我的工作如何在公司的战略和业绩中体现价值创造?因为公司已把战略和目标分解到了每一个关键岗位的重点工作中，分解到每个季度、每个月，甚至每一周。

当然，在推行工作周报的过程中，对这个工具如何更好地发挥作用，我们也经历了认知上的演变，并对工作周报系统也进行了数次版本更新。

整个改版过程是沿着几条主线进行的：一是越来越聚焦重点工作；二是越来越明确岗位职责和产出，更加以目标为导向；三是越来越强调反思与沟通。同时，工作周报的撰写和回复率，也是我们在组织管理时关注的重点。

当写工作周报成为良好的工作习惯后，不管是个人还是组织，都大大受益。工作周报的撰写，融入了“拉条子”、四象限、抓重点、做总结这几个时间管理的核心工具，倒逼我们将自己的工作不断聚焦到最重要的事情上。如果整个组织的成员都能够这样将时间管理融入日常工作中，整个团队的战斗力就会有质的飞跃。

06

善于授权，管得少也能管得好

善于授权是一个管理者必须具备的时间管理技能。授权其实很简单，就是将完成目标的相应权力授予他人，让他们自己来分析资源与条件、思考可能遇到的问题、寻找解决方法、制订工作计划，使他们拥有完成工作任务的适当权限和工作能力。具体来说，有效授权可以通过四个步骤来实现。

第一步：了解并评估授权可能会导致的风险。

授权是一把“双刃剑”，它一方面能为企业带来巨大的好处，另一方面也可能带来一些潜在的风险。

通常来说，授权代表着责任的增加，代表着监督的减少，如果被授权者的能力、责任心与他所承担的责任不匹配，而在执行过程中又缺乏适当的监督，就有可能会出现一些风险。

所以，在授权之前，管理者首先应该了解授权可能会导致的风险，并对风险进行初步评估，如果这种风险超过了企业的承受能力，就要及时停止授权，或者调整授权的方式、方法。

第二步：完善企业制度，实现规范化管理。

为了避免使企业掉进授权的“陷阱”，在进行授权以前，管理者还要确认企业的经营管理是否建立了配套而又完善的制度，是否实现了规范化。只有在这样的基础上，各个业务部门和岗位的责任、权力、利益才能明确，减少授权中的盲目性和随意性，授权才能做到有章可循。

完善企业的制度，授权者能够更加清楚自己手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，哪些是不可以转移出去的，可以有效地避免发生越职授权或者授权不当的情况；被授权者可以更明确自己得到的授权边界和责任大小，在可能的限度内充分运用权力，以最佳的方式实现既定目标。

第三步：对下属进行评估，判断其是否具备授权的条件。

对被授权者的胜任情况进行评估，重点有三：一是要看他是否具备与职责相应的能力素质，二是看他是否具备承担责任的信心，三是要看他是否具备良好的品质道德和职业操守。

对被授权者的评估结果，既有利于管理者判断其是否值得被授权，适合何种程度的授权，也能帮助管理者发现企业的核心人才和重点培养对象。

第四步：循序渐进安排授权计划。

任何事情都不是一蹴而就的，授权也是如此。制订合理的授权计划，循序渐进地进行授权，才能使权力真正发挥其作用。

值得注意的是，授权有一个非常重要的前提，就是必须以信任为基础。著名的管理专家柯维曾经说过：“授权并信任才是有效的授权之道。”一旦进行了授权，就要给员工足够的信任，让他们把企业当成是一个可以充分施展抱负的平台。

当然，信任并不意味着管理者从此以后就可以不闻不问了，在授权的过程中，适时监控与追踪也是必不可少的。授权不是放任不管，正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。

07

做好复盘，永远让下一次比这一次要好

在时间管理中，总结与复盘也是非常有效的工具，然而，很多人却没有用好这个工具。所谓总结，是要对一个时间段内的工作进行全面、系统的总体检查、评价、分析、研究，得出成绩、不足、经验等结论，是对过往工作的理性梳理和思考，能够用来指导未来的工作。

总结的核心要义是分析，也就是我们常说的复盘。亚里士多德说：“我们每一个人都是由自己一再重复的行为所铸造的。”而通过总结来主动发现、归纳、反思问题，可以使我们不断精进，让优秀成为一种习惯。

那么，怎样才能做好总结与复盘?在这里，我以年度总结为例进行讲解。年度总结是对过去一年的工作进行全面系统的梳理、检查、评价、分析和思考，找到成绩、发现不足，总结背后的原因和经验，从而更好指导未来一年的工作。有成效的总结是制订新一年工作计划和预算目标的前提和基础，也是执行和落实各项工作计划的保障。

一份完善的、能对未来工作起到指导作用的年度总结应包括五个要素。

第一，年初的目标回顾：按照年初的计划，回顾当时设定的各项目标，包括经营目标、重点工作目标，以及相应的里程碑设定。

第二，评价执行结果：与各项目标对照，执行结果是什么?哪些达成了，哪些没有达成。

第三，原因分析：达成的关键因素是什么?没有达成的根本原因是什么?其中哪些是客观因素造成的?哪些是主观因造成的?哪些是事的因素，哪些是人的因素?其中，应该从管理团队时间管理角度进行总结和分析，班子成员的时间管理是否能够做到聚焦高效、协调一致，从而很好地保障了各项目标的达成?

第四，总结经验教训和规律：对成功经验的总结，是否可以成为指导未来工作的方法和规律?对失败教训的总结，如何改进同时避免以后再犯同样的错误?

第五，下一年的目标和工作计划，应该基于上一年总结基础上来提出，要逻辑一致，前后衔接。

值得一提的是，在总结时，有三个要点需要我们尤为注意：一是列出重点工作，但不能面面俱到；二是看结果，也要看过程；三是思考自己的工作和公司的战略目标匹配吗？通过这几个要点分析，再来做总结工作的时候，你一定会有所改善。

作者简介：郭为，神州数码控股有限公司董事局主席，神州数码集团股份有限公司董事长兼总裁，神州数码信息服务股份有限公司董事长。